GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO

22 Jun 2012

Según Collings & Mellahi (2009), históricamente han existido tres corrientes de pensamiento respecto al concepto de gestión del talento:

- En primer lugar, está la corriente que sustituye la etiqueta de gestión de recursos humanos por la de gestión del talento, la cual limita el campo de acción del concepto únicamente a procesos tales como el reclutamiento, desarrollo de liderazgos, planes de sucesión, otros.
- Una segunda línea teórica al respecto, dice relación con el desarrollo de pools de talento orientados a promover empleados a cargos de mayor responsabilidad y administrar las necesidades de personal, para gestionar la progresión de trabajadores a través de posiciones al interior de la empresa.

- Finalmente, se encuentra la perspectiva que se centra en la gestión de personas talentosas, con el fin de dotar de manera global a la organización de actores “A” y planificar la salida de los empleados con bajo desempeño.

Sumada a las anteriores, existe una cuarta mirada emergente, la cual pone énfasis en la identificación de cargos críticos en la organización, los cuales tienen el potencial de influir de manera diferencial en la ventaja competitiva de la compañía (Boudreau & Ramstad, 2005; Huselid et al., 2005 en Collings & Mellahi, 2009). Lo fundamental de esta corriente es la identificación de los cargos por sobre las personas talentosas per se. Al hablar de esta perspectiva, nos referiremos a la Gestión Estratégica del Talento.

Silzer & Dowell (2010) desarrollan cuatro estados evolutivos del concepto, basándose en los niveles de integración de los sistemas de recursos humanos y en el grado de alineamiento de éstos con los aspectos estratégicos de la organización. La Gestión Estratégica del Talento es la etapa más alta de desarrollo y se caracteriza por cuatro factores clave. Estos cuatro estados de desarrollo de la Gestión del Talento son integrados por los autores en su Modelo DIME:

1.Gestión del talento Dirigida por la estrategia de negocio (Driven by Business Strategy): Los programas de recursos humanos deben ser capaces de delinear claramente la manera en que apoyan directamente a la estrategia de negocio, además, las estrategias y programas de recursos humanos deberían estar a la base de la formulación de las estrategias de negocio (Beer, 1997; Ulrich, 1997 en Silzer & Dowell, 2010). Otros, como Lawler (2008), van más allá, planteando que las estrategias de talento son estrategias de negocio.

2. Gestión del talento integrada con otros procesos (Integrated with other Processes): Las estrategias y programas de Gestión del Talento, deberían funcionar de manera sinérgica, colaborativa y completamente integrada a los otros sistemas y procesos de recursos humanos, ya que de esta manera son mucho más efectivas que funcionando de manera independiente y descentralizada (Silzer & Dowell, 2010).

3.Gestión del Talento como práctica central de negocio (Managed as a Core Business Practice): Dowell (2002, en Silzer & Dowell, 2010) plantea que el proceso de revisión del talento forma parte de la tercera pierna del proceso de planificación de la organización, junto con las revisiones de la estrategia y los planes operativos. Por otra parte, Avedon y Scholes (2010, en Silzer & Dowell, 2010) sugieren que la gestión del talento debería ser una de las tres prácticas centrales de negocio junto al proceso de planificación estratégica (incluyendo las metas financieras) y la revisión operativa anual.

4. Gestión del Talento implementada como un encuadre mental (Engrained as a Mental Framework): En las compañías líderes en materia de Gestión del Talento, los programas al respecto no son sólo responsabilidad de los departamentos de recursos humanos. Los ejecutivos senior toman un rol activo en vincular la gestión del talento con el éxito del negocio. Han desarrollado un encuadre mental del talento en sus compañías, o lo que Avedon y Scholes (2010, en Silzer & Dowell, 2010) llaman Administración (1) del talento en la compañía. A medida que la gestión del talento se vuelve integral en la cultura organizacional, se espera que cada supervisor, gerente y líder en la compañía, tome responsabilidad en atraer, desarrollar, desplegar y retener el talento.

En la actualidad, CDO Consulting Group desarrolla la perspectiva estratégica en su propuesta de Gestión del Talento, con el fin de apoyar a las organizaciones en la identificación específica de los talentos que van ocupar aquellos cargos críticos para alcanzar los objetivos delineados a partir de su estrategia competitiva.

(1) Stewardship, en el original inglés.

Referencias

- Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304-313. Elsevier Inc. doi:10.1016/j.hrmr.2009.04.001

- Lawler, E. (2008). Talent: Making people your competitive advantage (p. 303). San Francisco: Jossey-Bass. Retrieved from http://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=gxWf0DmR0hIC&oi=fnd&pg=PR7&dq=Making+People
+Your+Competitive+Advantage&ots=9WEDQv4caV&sig=CgHs0KNplsIusexvAvW4jttk4ZQ

- Silzer, R., & Dowell, B. (2010). Strategy-Driven Talent Management. A Leadership Imperative. A Leadership Imperative. San Francisco: Jossey Bass. Retrieved from http://scholar.google.com/scholar?hl=en&btnG=Search&q=intitle:Strategy Driven+Talent+Management#1

- Tarique, I., & Schuler, R. S. (2010). Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research. Journal of World Business, 45(2), 122-133. doi:10.1016/j.jwb.2009.09.019

http://www.cdo.cl/news/articulo15_2.html

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